Os desafios de estruturar uma estratégia de Corporate Venture

A rotina de um executivo – seja gerente, diretor ou C-Level – não raro começa da mesma forma: acordar cedo, ter algum ritual pessoal, tomar café e ler as notícias.

É geralmente neste horário que ele encontra em algum portal de sua preferência notícias sobre novo aporte milionário de uma startup, ou a sua história de disrupção de mercado ou crescimento em seu setor. “Poxa, aquela turma cresce em um mês o que seria meu sonho em um ano” é o que passa na cabeça dele com alguma freqüência.

É o que nos leva ao seguinte dado: 8% de tudo que é investido em startups no Brasil é feito por empresas – o que chamamos de Corporate Venture. O volume aplicado no Brasil – cerca de R$ 2 bilhões – é o triplo em relação ao ano passado. Os dados são da consultoria Distrito.

Apesar do ganho de velocidade, o patamar de investimento é pequeno quanto comparado a outras regiões: segundo a CB Insights cerca de 25% do investimento em startups nos EUA é feito por empresas, enquanto na China este índice supera os 40%. Soma-se aí também o fato que 65% dos nossos aportes são em startups em estágios iniciais, enquanto países com ecossistema de investimento mais maduros tem preferências por startups já maiores e em via de serem alvo de abertura de ações na bolsa ou aquisição (não raro pelas investidas – vide Slack e SalesForce, por exemplo).

Em breve o triste dado do INSEAD em que, entre as 100 maiores empresas do país apenas 20% possui alguma estratégia de Corporate Venture vai mudar: 53% das empresas possuem interesse de avançar neste sentido para os próximos dois anos – dados da mesma pesquisa citada acima do Distrito.

Mas onde residem os desafios de quem está desenvolvendo uma estratégia de Corporate Venture para a sua empresa, independente da sua rota (fundo de Corporate Venture, fusão e aquisição, desenvolvimento de novos negócios)?

A cultura e liderança definitivamente é o principal deles. É fundamental que as lideranças da empresa estejam “compradas” do desafio que é desenvolver uma estratégia de Corporate Venture, uma vez que os resultados são de médio ou longo prazo (um ciclo de investimento corporativo em startups tem duração de 4-6 anos). Se pensarmos na média de duração de um CEO nos EUA pouco acima , segundo a HAYS, estamos falando que dois a três líderes empresariais passarão ao largo desta área. Neste sentido meu conselho é que a estratégia de Corporate Venture esteja mais próxima do DNA de marca e cultura da organização e como ela se adapta às verticais que podem gerar sinergias estratégicas (clientes, tecnologia e acesso a pessoas e mercado).

Como conseqüência do parágrafo acima, a tese e a estratégia de investimento é o segundo grande desafio. Vislumbro aqui três pilares: quais mercados estamos de olho (verticais), quais as tecnologias que temos no radar como interesse (horizontais) e, o mais importante: como iremos implementar a estratégia. Entre as opções, também citado acima, pode ser desde a formatação de um fundo de investimento (corporate venture capital, ou CVC), desenvolvimento de novos negócios (venture builder) ou a pura e simples fusão e aquisição de novos negócios (M&A).

O terceiro grande pilar é o propósito da estratégia; porquê queremos ter uma estratégia de Corporate Venture. Aumentar valor de mercado da empresa? Composição de portfólio de produtos e serviços? Desenvolvimento e evolução da cultura? Captação de novos talentos e habilidades? O impacto destas respostas vai ter correlação direta com a governança a ser desenvolvida e a interface entre o Corporate Venture, a área de inovação e as lideranças da empresa como um todo.

Segundo estudo recente de Stanford acerca da atividade de Corporate Venture nas 499 maiores empresas dos EUA, inconsistências nestes três pilares são responsáveis por mais de 80% de um retorno aquém das expectativas dos C-Levels. Não se espera de um Corporate Venture um retorno sobre as investidas acima de 21% ao ano, como é a média que o Venture Capital promete aos investidores dos seus fundos. Até porque para uma grande empresa há outros parâmetros em jogo tão interessantes quanto o capital.

O investimento em inovação é uma premissa para as grandes empresas se manterem vivas; pesquisa do Valor Econômico afirma que 21% das 1000 maiores empresas do país possuem um terço de suas receitas vieram de novos negócios ou serviços desenvolvidos nos últimos cinco anos. Logo… Não é uma questão de “se”, mas sobre “quando” você terá uma estratégia em Corporate Venture.

Ah! Não se esqueça que, quando estiver com a estratégia montada, por favor me chamem para um café ou happy hour para trocarmos oportunidades de negócios 😉